「今期の利益、思ったより出てしまったな…このままでは法人税がとんでもないことになる」
「役員報酬を上げて手取りを増やしたいが、社会保険料の負担が重すぎる…」
「来期の業績が読めないのに、役員報酬を今、決めなければならないのが辛い」
会社の経営者であれば、毎年、事業年度が始まるこの時期に、 「役-員報酬をいくらに設定するか」 という、極めて重要で、そして頭の痛い問題に直面していることでしょう。
役員報酬の設定は、単に「社長の給料を決める」という話ではありません。
それは、会社の利益、法人税、そして社長個人の社会保険料と所得税という、複雑に絡み合った要素を、まるでパズルを解くかのように、最適化していく、高度な経営戦略そのものなのです。
そして、そのパズルを解くための、最強の「切り札」となるのが、 「事前確定届出給与」 という制度です。
多くの経営者は、この制度を「役員にボーナスを出すための、面倒な手続き」程度にしか認識していないかもしれません。しかし、その本質を理解し、戦略的に活用することで、
- 予期せぬ利益を、合法的に圧縮し、法人税を劇的に削減する
- 社会保険料の負担を最小化し、社長の手取りを最大化する
- 業績の変動に、柔軟に対応できる、しなやかな財務体質を築く
といった、驚くべき効果を生み出すことができるのです。
この記事では、あなたの会社のキャッシュフローを劇的に改善する可能性を秘めた、「事前確定届出給与」の全てを、その基本から、具体的な活用戦略、そして絶対に失敗しないための注意点まで、徹底的に解説していきます。
第1章：「事前確定届出給与」とは何か？～ただのボーナスではない、その戦略的価値～
まず、この少し長い名前の制度が、一体何なのか、その基本を正確に理解しましょう。
会社が役員に支払う給与には、経費（損金）として認められるために、厳格なルールがあります。その基本は、毎月同じ金額を支払う 「定期同額給与」 です。
しかし、それとは別に、「特定の日に、特定の金額を支払います」と、あらかじめ税務署に届け出ておくことで、賞与（ボーナス）のような、毎月の給与とは別の報酬も、経費として認めてもらうことができます。
この、事前に届け出た、確定額の給与こそが、「事前確定届出給与」なのです。
なぜ、この制度が必要なのか？
もし、この制度がなければ、役員は自分の都合で、自由に賞与の額を決めることができてしまいます。
「今期は儲かったから、決算月にドカンと賞与を出して、利益をゼロにしよう」
といった、安易な利益操作を防ぐために、 「支払う前に、金額と日付を宣言（届出）すること」 が、経費として認めるための絶対条件とされているのです。
提出期限は「期首から3ヶ月以内」
この届出には、厳格な期限があります。
原則として、事業年度が開始してから3ヶ月以内（または、株主総会での決議から1ヶ月以内の、いずれか早い日）に、税務署へ「事前確定届出給与に関する届出書」を提出しなければなりません。
この期限を1日でも過ぎてしまうと、その期に、役員賞与を経費として支払う道は、完全に閉ざされてしまいます。
第2章：役員給与設定の「羅針盤」～事業計画に基づいた利益の逆算思考～
事前確定届出給与の活用を語る前に、そもそも、役員報酬や賞与の総額を、どのように決定すべきか、その基本的な考え方について触れておきましょう。
「社長の給料は、社長のさじ加減で決めるもの」
そう考えているとしたら、それは大きな間違いです。役員給与は、会社の事業計画と、そこから予測される利益に基づいて、論理的に設定されなければなりません。
利益を「逆算」して、給与総額を決める
理想的な給与設定のステップは、以下の通りです。
- 売上と経費の予測を立てる:
過去の実績や、今後の市場動向、新たな投資計画などを元に、来期の「売上高」と「経費（役員給与以外）」を、できるだけ正確に予測します。 - 目標利益を設定する:
「来期は、最低でもこれくらいの利益は残したい」という、会社の目標利益額を決定します。この際、楽観的な 「目標ライン」と、保守的な「最低ライン」 の2つのシナリオを用意しておくと、より現実的な計画になります。 - 役員給与の「原資」を算出する:
予測売上高 － 予測経費 － 目標利益 ＝ 役員給与として支払える上限額（原資）
この計算によって、会社が来期、役員給与として支払うことのできる、財務的な上限額が見えてきます。 - 給与総額を決定する:
算出された原資を元に、社長自身の生活費や、後述する社会保険料・税金のバランスなどを考慮し、最終的な役員給与の総額を決定します。
このように、どんぶり勘定ではなく、事業計画から利益を逆算する思考を持つことが、健全な財務運営と、戦略的な給与設定の、すべての土台となるのです。
第3章：【応用戦略①】社会保険料を劇的に削減する「賞与偏重型」給与設計
ここからが、いよいよ本題です。
「事前確定届出給与」を、どのように活用すれば、会社のキャッシュフローを最大化できるのでしょうか。
まず、一つ目の戦略は、社会保険料を劇的に削減するための「賞与偏重型」給与設計です。
社会保険料の「上限」を突く
この戦略の鍵は、以前の記事でも詳しく解説した、 役員賞与にかかる社会保険料の「上限」 を利用することです。
- 健康保険: 賞与の年間累計額573万円までしか、保険料がかからない。
- 厚生年金: 賞与の1回あたりの支給額150万円までしか、保険料がかからない。
特に、 「1回150万円を超える厚生年金は非課税」 というルールが、極めて強力です。
このルールを活用し、
- 毎月の役員報酬（定期同額給与）を、生活できる最低限の低い金額に設定する。
- 年収の大部分を、年に1回、この上限額を大きく超える「事前確定届出給与（賞与）」として支給する。
という給与設計を行うのです。
これにより、社会保険料の計算の基礎となる、月々の報酬額が低く抑えられるため、年間の社会保険料総額を、合法的に、そして大幅に削減することが可能になります。
年収が高額な経営者であればあるほど、その削減効果は、年間で数十万円、百万円単位に達します。
第4章：【応用戦略②】予期せぬ利益を消し去る「利益調整弁」としての活用法
二つ目の戦略は、事前確定届出給与を、 業績の変動に柔軟に対応するための「安全装置」または「利益調整弁」 として活用する方法です。
会社の業績は、常に計画通りに進むとは限りません。思った以上に利益が出てしまい、多額の法人税に頭を抱えることもあれば、逆に、業績が悪化し、期首に設定した役員報酬の支払いが、会社の資金繰りを圧迫することもあります。
事前確定届出給与は、このような 「業績のブレ」 に、柔軟に対応する力を持っています。
パターンA：利益が出過ぎた時の「利益圧縮」
- 期首の段階:
月々の役員報酬は、堅実な「最低ライン」の利益計画に基づいて、やや低めに設定しておきます。 - 同時に、事前確定届出給与の届出を行う:
「もし、目標ラインの利益が達成できたら、これくらいの賞与を支払う」という、高めの金額で、事前確定届出給与を届け出ておきます。支給日は、決算月の末日などに設定します。 - 期末の判断:
決算が近づき、予想以上に大きな利益が出ることが確定した場合、届け出ておいた通りに、賞与を支給します。これにより、増加した利益を、賞与という経費で圧縮し、法人税の負担を軽減することができます。
これは、いわば 「利益が出た時のための、予約済みの経費枠」 を、あらかじめ確保しておく、という戦略です。
パターンB：業績が悪化した時の「支給取り下げ」
では、逆に、業績が悪化して、届け出ておいた賞与を支払う余裕がなくなってしまった場合は、どうすれば良いのでしょうか。
【絶対にやってはいけないこと】
- 届け出た金額より、少しだけ減額して支払う。
- 届け出た日付と、1日でもズレて支払う。
これらの行為は、届出内容との不一致と見なされ、支払った賞与の全額が、経費として認められなくなります。
【正しい対処法】
業績悪化などの正当な理由がある場合は、株主総会の決議などを経て、 「届け出ていた賞与を、支払わない（＝全額を取り下げる）」 という選択が可能です。
「支払わない」のであれば、税務上の問題は一切発生しません。
これにより、
- 業績が良ければ、予定通り支給して、利益を圧縮する。
- 業績が悪ければ、支給を取りやめて、会社の資金を守る。
という、業績に応じた、極めて柔軟な利益調整が可能になるのです。
第5章：【重要】給与設定と変更に関する「絶対ルール」
この柔軟な利益調整を可能にするためには、役員給与の変更に関するルールも、正しく理解しておく必要があります。
給与の「減額」が認められるケース
期首に設定した毎月の役員報酬（定期同額給与）は、原則として期中に変更できませんが、例外的に 「減額」が認められるケースがあります。
それは、「役員の職制上の地位の変更、その役員の職務の内容の重大な変更その他やむを得ない事情（業績悪化事由）」 があった場合です。
例えば、取引先の倒産や、深刻な業績不振により、会社の資金繰りが著しく悪化し、役員報酬を減額しなければ、会社が立ち行かなくなる、といった状況です。
この場合も、株主総会の議事録などで、その減額の正当な理由を、客観的に証明できる形で、記録に残しておくことが不可欠です。
給与設定額の考え方
事前確定届出給与を、利益調整弁として最大限に活用するためには、あらかじめ、ある程度高額な金額で設定しておくことが推奨されます。
なぜなら、「支払わない」という選択はできても、「届け出ていない賞与を、後から支払う」ことはできないからです。
「今期は、もしかしたら、これくらいの利益が出るかもしれない」という、 楽観的なシナリオに基づいて、数百万円以上の賞与額で届け出ておく。そして、期末の着地見込みを見ながら、実際に支払うか、支払わないかを判断する。
この「大は小を兼ねる」 の発想が、事前確定届出給与を使いこなす上での、一つのコツとなります。
まとめ：事前確定届出給与は、経営者の「未来予測」と「決断力」を試すツールである
事前確定届出給与は、単なる節税テクニックではありません。
それは、
- 来期の業績を、どれだけ精度高く予測できるかという「計画力」
- 社会保険料と税金のバランスを、どう最適化するかという「設計力」
- そして、期末の状況に応じて、支払うか、支払わないかを、どう決断するかという「判断力」
といった、経営者自身の総合的な能力が試される、極めて戦略的なツールなのです。
会社の未来を予測し、複数のシナリオを描き、そのシナリオに応じた「保険」として、事前確定届出給与を仕込んでおく。そして、現実の着地を見極め、最適な一手を選択する。
このプロセスは、まさに経営そのものです。
この強力な武器を使いこなすためには、専門的な知識と、緻密な計画が不可欠です。ぜひ、あなたの会社のビジョンを共有できる、信頼できる税理士をパートナーとし、来期の役員報酬設定について、じっくりと戦略を練ってみてはいかがでしょうか。
その戦略的な一手間が、あなたの会社の未来を、より強く、より豊かなものへと、変えていくはずです。
最後までお読みいただきありがとうございました。この記事があなたの経営の一助になれば幸いです。