【社長必見】社員の給与、どう決める？会社の成長と従業員満足を両立させる、給与・賞与設定の戦略的思考

「社員の給与を、一体いくらに設定すれば良いのだろうか？」
「会社の利益を、どれくらい人件費に回すのが適正なのか？」
「頑張っている社員に報いたいが、公平な評価と給与決定の方法が分からない…」

会社の成長と従業員のモチベーションに直結する「給与・賞与」の決定は、経営者にとって最も重要かつ、頭を悩ませる課題の一つです。どんぶり勘定で決めてしまえば、人件費が経営を圧迫したり、逆に、従業員の貢献に見合わない低い給与が、士気の低下や人材流出を招いたりする可能性があります。

持続的に成長する強い会社を築くためには、客観的な経営指標に基づき、戦略的に人件費をコントロールし、かつ従業員の貢献に正しく報いることができる、透明性の高い給与・賞与決定の仕組みが必要です。

この記事では、中小企業の経営者が知っておくべき、給与・賞与を決める上での重要な経営指標（一人当たり粗利、労働分配率など）の考え方と、具体的な評価・決定プロセスについて、分かりやすく徹底的に解説していきます。

給与決定の基本指標：会社の「稼ぐ力」と「人件費」のバランスを知る

個々の従業員の給与額を決める前に、まずは会社全体として、どれくらいの金額を人件費として支出できるのか、その「総額の枠」を把握することが重要です。そのために役立つ、2つの基本的な経営指標があります。

1. 一人当たり売上総利益（粗利）：会社の「生産性」を測る指標

売上総利益（粗利）とは？
売上高から、売上原価（商品の仕入れ代金や製造原価など）を差し引いた、商品・サービスそのものが持つ基本的な儲けのことです。
一人当たり粗利の計算:
一人当たり粗利＝売上総利益（粗利） ÷ 従業員数（役員含む）
目標とすべき水準:
業種や事業内容によって異なりますが、一つの健全な経営目標として、「従業員一人当たり、年間1,000万円の粗利」を目指しましょう。
なぜ重要か？
この指標は、従業員一人ひとりが、どれだけの付加価値を生み出しているか、つまり会社の「生産性」を示します。もし、この水準を下回っている状態で安易に人員を増やすと、会社全体の生産性が低下し、利益が出にくい体質になってしまいます。まずは、少ない人数で高い粗利を稼ぎ出す、筋肉質な組織を目指すことが重要です。

2. 労働分配率：稼いだ利益を、どれだけ人件費に回すかの「配分率」

労働分配率の計算:
労働分配率 (%) ＝人件費 ÷ 売上総利益（粗利） × 100
「人件費」に含まれるもの:
ここで言う「人件費」には、従業員に支払う給与や賞与だけでなく、社会保険料の会社負担分（法定福利費）や、社員旅行、慶弔見舞金といった福利厚生費なども含めて考えるのが一般的です。給与額面だけでなく、会社が従業員のために負担している全てのコストを把握することが重要です。
適正な水準:
これも業種によって異なりますが、一般的に、労働分配率は40%～50%の範囲内に収めるのが理想的とされています。
- 50%を超えている場合: 人件費の負担が重く、会社の利益を圧迫している可能性があります。生産性の向上や、業務効率化によるコスト削減が必要です。
- 40%を下回っている場合: 利益は出ているものの、従業員への還元が不十分である可能性があります。これが、従業員のモチベーション低下や離職に繋がることもあります。

これらの「一人当たり粗利1,000万円」と「労働分配率40%～50%」という2つの指標を羅針盤とすることで、自社の人件費が、会社の稼ぐ力に対して適正な水準にあるかどうかを客観的に判断することができます。

経営指標と利益のバランス：損益計算書から読み解く

これらの指標が、会社の最終的な利益とどのように関連するのか、簡単な損益計算書のモデルで見てみましょう。

項目	金額（例）	分析のポイント
売上高	1億円
－売上原価	4,000万円
＝売上総利益（粗利）	6,000万円	会社の全ての利益の源泉。ここが全てのスタート。
－販売費及び一般管理費（販管費）	4,200万円
（内訳）人件費合計	2,700万円	粗利に対する労働分配率は、2700万÷6000万＝45%（適正範囲）
（内訳）その他経費	1,500万円
＝営業利益	1,800万円	本業の稼ぐ力。
＋営業外収益－営業外費用	△900万円	支払利息の負担など。
＝経常利益	900万円	会社の総合的な収益力。粗利に対する割合は、900万÷6000万＝15%（目標の10%以上を達成）

この例のように、会社全体の損益構造の中で、人件費と最終的な利益のバランスを常に意識することが重要です。

実践的な給与・賞与の決定プロセス：客観性と納得感を両立させる方法

会社全体の人件費の枠が決まったら、次に個々の従業員の給与・賞与をどのように決定していくか、というプロセスに入ります。中小企業において、客観性と納得感を両立させるための、実践的な評価・決定プロセスの一例をご紹介します。

ステップ1：基本給・諸手当の決定（月々の給与）

個々の従業員の月々の給与は、役職、職務内容、スキル、経験、勤続年数などを基に、基本給や役職手当、資格手当といった形で決定します。
この段階では、必ずしも高い給与水準を設定する必要はありません。むしろ、後述する賞与での調整を前提に、基本給部分は比較的低めに抑えておく方が、会社の固定費を抑制し、経営の安定性を高める上で有効です。

ステップ2：年間の目標年収の設定（役員会議などによる評価）

これが最も重要なプロセスです。決算期が近づき、年間の利益が見えてきた段階で、経営陣（社長や役員など）が、従業員一人ひとりについて、その1年間の貢献度を評価し、「この社員の今年の働きは、年収いくらに値するか」という目標年収を決定します。
評価会議の進め方:
1. まず、評価者（社長、役員など）が、各々独立して、対象となる社員Aさんの目標年収額を考え、紙に書くなどして提示します（例：評価者Xは700万円、評価者Yは800万円、評価者Zは1,000万円）。
2. 次に、それぞれの評価者が、「なぜその金額を提示したのか」という評価の根拠を、具体的なエピソードや実績を交えてプレゼンテーションし合います。
  - 「Aさんは、〇〇という大きなプロジェクトを成功させ、会社の利益に大きく貢献した」
  - 「Aさんは、後輩の指導に熱心で、チーム全体の生産性向上に繋がった」
  - 「Aさんは、顧客からの信頼が厚く、重要なクレームを解決してくれた」
3. このディスカッションを通じて、一人の評価者だけでは見えていなかった、社員の多面的な活躍や貢献が明らかになります。
4. 最終的に、これらの意見を総合し、社長が最終的な目標年収を決定します（例：議論の結果、Aさんの今年の目標年収は900万円とする）。

ステップ3：差額の賞与支給額の決定と、利益の最終調整

ステップ2で決定した目標年収と、その社員が既に受け取っている年間の月給総額との差額を計算し、その差額分を「決算賞与」として支給します。
計算例:
- 目標年収：900万円
- 月々の給与総額：月給55万円 × 12ヶ月＝ 660万円
- 決算賞与支給額： 900万円－ 660万円＝ 240万円
残業代との関係: もし、この社員が多くの残業を行い、残業代を含めた年間の給与総額が700万円になっていた場合は、賞与支給額は 900万円－ 700万円＝ 200万円となります。これにより、「残業をすればするほど賞与が減る」という構図が生まれ、無駄な残業を抑制する効果も期待できます。
会社全体の利益との調整:
全社員の賞与総額を算出した上で、会社の最終的な利益が、目標とする水準（例：粗利の10%、あるいは税務上の800万円など）になるように、全体の賞与原資を調整します。もし、利益が出すぎている場合は、賞与で還元するだけでなく、一部を節税商品（経営セーフティ共済など）で将来に繰り延べる、といった判断も行います。

この決定プロセスのメリット

客観性と公平性の担保: 複数の評価者の視点を入れることで、評価の客観性と公平性が高まります。
貢献度の正当な評価: 定量的な成果だけでなく、チームへの貢献や後輩の指導といった、定性的な働きぶりも評価に反映させることができます。
経営の柔軟性: 月々の固定費（基本給）は抑えつつ、会社の利益状況に応じて、賞与という形で柔軟に従業員へ還元できます。業績が悪ければ賞与を減らし、良ければ増やすという、リスクに強い人件費構造を構築できます。
銀行評価への好影響: 賞与を「決算賞与」として、損益計算書上の経常利益の下にある「特別損失」として計上すれば、銀行が重視する経常利益を高く見せたまま、節税と従業員への還元を両立できる可能性があります。

中小企業における「評価制度」の難しさ

多くの経営者が、客観的な「評価制度」を導入しようと試みます。しかし、特に中小企業においては、精緻な評価制度を構築し、運用することは非常に困難です。

事業環境の変化: 中小企業は、事業内容や組織体制が頻繁に変化するため、一度決めた評価基準が、すぐに実態と合わなくなってしまうことがあります。
評価基準の形骸化: 変化に対応できず、古い評価制度を使い続けると、従業員の不満の原因となったり、形骸化してしまったりします。

このような状況を考えると、厳格な評価制度に固執するよりも、今回ご紹介したような、経営陣が毎年、個々の従業員の働きを真剣に議論し、年間の総報酬を決定するという、ある意味でアナログなプロセスの方が、中小企業の実態には合っており、従業員の納得感も得やすいのかもしれません。

従業員へのフィードバックの重要性

このプロセスにおいて、もう一つ重要なのが、決定した評価とその理由を、本人にきちんとフィードバックすることです。

年末の個人面談などの場で、「今年のあなたの働きは、会社としてこれだけの価値があったと評価しています。その結果、年収は〇〇円となり、差額分を賞与として支給します」と伝えます。
その際、「どのような点が特に評価されたのか」「来年はどのような点を期待しているのか」を具体的に伝えることで、従業員のモチベーションを高め、翌年の成長を促すことができます。